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New Work: Buzzword oder Realität?

Digitalisierung verändert alles. Auch die Art, wie wir arbeiten. Seit Jahren ist Agilität in aller Munde: Agile Arbeitsmethoden seien der Schlüssel dazu, die digitale Transformation intern mitzugestalten, Prozesse zu beschleunigen, und Mitarbeiter zu empowern. Schlussendlich soll diese Flexibilität Unternehmen befähigen, das Produkt sehr (zeitn)nah am Kunden zu entwickeln und den eigenen Innovationsgeist zu reaktivieren. Wie aber kann dieser „New Way to Work“ idealerweise aussehen?

Den Ursprung solcher agilen Arbeitsmethoden finden wir in der Softwareentwicklung, wo agiles Arbeiten dafür sorgen sollte, Produkte oder Services effizient und schnell zu entwickeln. Im Laufe der Zeit haben sich auch andere Abteilungen diesen Ansatz zunutze gemacht, um die Arbeitsgeschwindigkeit zu erhöhen ohne Ressourcen zu verschwenden. Ein großes Thema der digitalen Transformation ist beispielsweise, dass Konsumenten heute ihre Meinung wesentlich häufiger und schneller ändern als früher, weil die digitalen Kanäle eine permanente Verfügbarkeit von beinahe Allem versprechen.

Um die Produktentwicklung auf Kurs zu halten, sind Revisionsschleifen und enge Abstimmungen mit den Kunden über digitale Kanäle nötig. Unternehmen müssen also flexibler arbeiten und etablierte, oft starre Produktionsprozesse anpassen. Aber ist dies auf alle Abteilungen übertragbar und können dies die herkömmlichen Organisationsstrukturen leisten? Die Antwort darauf ist ein klares: Jaein.

Je komplexer das Projekt, desto sinnvoller sind agile Arbeitsmethoden

Vielversprechend ist agiles Arbeiten hauptsächlich bei komplexen Produkten, deren Produktanforderungen aus Nutzersicht sehr unterschiedlich sind und deren Endversionen von vielen Faktoren, etwa dem Nutzerfeedback, abhängen:

„Bei komplexen Produkten entstehen im Entwicklungsprozess plötzlich Fragen, die zu Beginn gar nicht gestellt wurden, nun aber nach einer möglichst sinnvollen und schnellen Antwort verlangen. Das hat zur Folge, dass die Endversion von Produkten heute mehr denn je zu Beginn der Planung noch unklar ist. Etwa bei einer multifunktionalen Publishing-Plattform greifen sehr viele Komponenten ineinander. Wenn wir erst am Ende einen Fehler in einer Komponente entdecken, benötigen alle anderen Features schlimmstenfalls eine Neuerung. Viel zu zeitaufwendig!“

Marius Beckers, Data Strategist bei Convidera

Bei agilen Arbeitsmethoden durchläuft das Produkt in iterativen Schritten („progress-through-small-steps“) diverse Nutzer-Tests für unterschiedliche Anwendungsszarien. Dabei lautet die essenzielle Frage: „Wird das Produkt vom Nutzer gut verstanden?“ Man arbeitet also in kleinen Produktionszyklen, in denen immer wieder nachjustiert werden kann. Verzögert dieses Vorgehen die Produktentwicklung dann nicht eher? Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall: Je frühzeitiger ein Produkt auf seine Tauglichkeit hin überprüft wird, desto schneller können Fehler entdeckt, behoben und Kosten gespart werden.

Teams arbeiten demensprechend viel agiler, weil der jeweils nächste Schritt von Zwischenergebnissen abhängt. Flexibilität befähigt das Team, spontaner auf Fehler zu reagieren und das Produkt nah am Markt zu entwickeln.

Kein Erfolg ohne Scheitern

Um ein sehr komplexes Produkt weiterzuentwickeln hat Marius ein völlig frei arbeitendes, interdisziplinäres Team zusammengestellt:

„Wir beschlossen, uns ohne Hierarchien und völlig transparent zu organisieren – ganz im Sinne einer echten ‚Engineering Culture‘. Dafür mussten wir uns von alten, eingefahrenen Strukturen lösen. Deswegen haben wir das sogenannte ‚Squad‘ gegründet. Squads sind kleinere Abteilungen, die unabhängiger und agiler arbeiten können. Von Anfang an herrschte ein sehr offener Austausch. Bei uns werden alle eingebrachten Ideen besprochen – für Manche sicher eine Herausforderung, derart offen mit Kollegen umzugehen.“

Marius Beckers, Data Strategist bei Convidera

Ohne eine entsprechende offene und lernwillige Unternehmenskultur funktioniert agiles Arbeiten natürlich nicht. Jedes Teammitglied muss sich für das Projekt voll verantwortlich fühlen – und damit auch umgehen können. Im Idealfall können Ungereimtheiten so schnell erkannt und behoben werden: Alle stehen gemeinsam für Fehler des Einzelnen ein. „Diese Arbeitsweise erzeugt positiven Druck und spornt enorm an, gewissenhaft zu arbeiten. Feedback wird dankbar angenommen und als gegenseitige Hilfe gesehen, sich zu verbessern“, sagt Convideras Entwickler-Chef Nanosch Adams. Anstatt sich ängstlich auf Fehlervermeidung zu konzentrieren, kommt einer schnellen Fehlerbehebung („Fail Recovery“) entscheidende Bedeutung zu. Auch das ist allerdings nicht ohne das richtige Framework möglich.

Agil ist kein Freifahrtschein

Digital Labs, Inkubatoren und andere moderne Arbeitsumgebungen haben das Bild geprägt, dass neue Arbeitsansätze mit völliger Freiheit gleichzusetzen sind. Agiles Arbeiten funktioniert allerdings nur mit einem starken Selbstverständnis, Eigenverantwortung und: Regeln.

Zu denen gehört kontinuierliche Sichtbarkeit, denn Transparenz über alle Aufgabenschritte eines jeden spornt an, zuverlässig angepeilte Ergebnisse zu liefern. „So stellen sich Zwischenerfolge viel früher ein als bei herkömmlichen Arbeitsmethoden. Jeder ist durch eigenverantwortliches Arbeiten und flache Hierarchien sehr motiviert und hat den gemeinsamen Erfolg eigentlich immer gut im Blick“ ist der Tenor. Schließlich ist ein engagiertes und befähigtes Team die unerlässliche Voraussetzung dafür, effektiv agil zu arbeiten.

Die Summe aller Teile

Wie stellt man das ideale interdisziplinäre Team zusammen? Im Zentrum sollte zunächst die Frage stehen, ob die einzelnen Mitarbeiter für eine solche Arbeitsweise bereit sind. In alten gewachsenen Strukturen können neue, beziehungsweise agile Arbeitsmethoden scheitern, wenn sie nicht zur Kultur passen. Knackpunkt ist in erster Linie das Team. Ist es frei und offen genug, neue Wege zu gehen? Wenn nicht, können neue Impulse auch von außen in die Squads geholt werden. Entscheidend ist in jedem Fall, dass die Führung zu 100 Prozent hinter den Teams steht und Entscheidungen mitträgt. Steht die Führung hinter einem Squad, kann dieser sowohl Kultur als auch Arbeitsweise Stück für Stück in die alte Struktur mit einbringen und diese mithilfe eines strukturierten Change-Prozesses verankern. Natürlich passiert das nicht von allein, der Prozess muss begleitet werden. Macht aber eine Unternehmenseinheit den Anfang, wird das dazu beitragen, weitere Mitarbeiter zu motivieren und mitzunehmen.

Ausblick

Ja – Die Digitale Transformation erfordert in vielen Unternehmen neue, meist agile Methoden. Das Squad haben wir inzwischen weiterentwickelt zu dem sogenannten Inkubator-Modell, das wir erfolgreich in Zusammenarbeit mit mittelständischen Unternehmen anwenden: Damit bieten wir mittelständischen Unternehmen eine Ort, Ressourcen und Fachkräfte für Teams, die neue Wege gehen möchten. Wir begleiten den Mittelstand vom Teamaufbau bis hin zur Geschäftsmodellentwicklung. Wichtig ist, dass nicht die Methode alleine als Weg gesehen wird, sondern Unternehmen bei der Kultur ansetzen müssen.

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